Op zoek naar arbeidsproductiviteitsgroei in de Nederlandse levensmiddelenindustrie

Tijdens de FNLI-Jaarbijeenkomst op 11 oktober in Amersfoort presenteerde directeur Kennisontwikkeling van de Rabobank prof. dr. Barbara Baarsma haar macro-economische visie op de noodzaak van arbeidsproductiviteitsgroei voor de Nederlandse economie als geheel en de levensmiddelenindustrie in het bijzonder. In het kort is haar conclusie dat food-bedrijven hun arbeidsproductiviteit kunnen verhogen door middel van bewustwording en verbetering van management.

Wie het structurele groeivermogen van een economie wil vergroten, kan twee dingen doen: of het arbeidsaanbod of de arbeidsproductiviteit vergroten. Op dit moment is het structurele groeivermogen van de Nederlandse economie mager, met zo’n anderhalf procent per jaar. Als de conjuncturele meewind die we nu nog ervaren wegvalt, vallen we terug op die anderhalf procent. Werk aan de winkel dus. Met de verhoging van de AOW-leeftijd en de koppeling ervan aan de levensverwachting is het arbeidsaanbod fors vergroot. Natuurlijk zijn er nog meer manieren om te zorgen dat meer mensen meer uren gaan werken, zoals meer voltijdbanen en minder ziekteverzuim, maar die opties zetten waarschijnlijk niet genoeg zoden aan de dijk. Daarom is het van belang om alles op alles te zetten om de arbeidsproductiviteit te verhogen.

Helaas is de productiviteit in Nederland minder hard gestegen dan in andere landen. Om onze toppositie in de productiviteitsranglijst terug te krijgen, is het ook de moeite waard om eens te kijken hoe het met de productiviteitsontwikkeling in de levensmiddelenindustrie staat.

Er is een groot verschil in het niveau van productiviteit tussen industriële sectoren. Toch is dit maar een deel van het verhaal. Het productiviteitsverschil binnen een sector is namelijk groter dan het verschil tussen sectoren. Het is daarom nuttig om te kijken welke bedrijven er uitspringen, en welke bedrijven achterblijven.

Figuur 1: Ook de Nederlandse levensmiddelenindustrie kent een kopgroep en peloton qua productiviteit

CF_Dutch_FoodIndustry_article_Fig1

De verdeling van productiviteit in de Nederlandse levensmiddelenindustrie in 2015 (SBI-codes 10, 11 en 12); De waarden op de x-as zijn uitgedrukt als z-scores. Nul is het gemiddelde, en 1 en -1 geven een afwijking van 1 standaarddeviatie aan.

Bron: Rabobank op basis van Amadeus database, 2018

Ook de Nederlandse levensmiddelenindustrie laat een groot verschil zien tussen de achterblijvers, middenmoot en koplopers (zie figuur 1). Net als andere sectoren kent deze sector een kleine kopgroep van bedrijven met een hoge arbeidsproductiviteit en een grote groep volgers met een lagere arbeidsproductiviteit. De totale arbeidsproductiviteit kan fors worden verhoogd door de groep middenmoters binnen sectoren te helpen zich te verbeteren.1

Opvallend is dat het verschil tussen de kopgroep en het peloton in de levensmiddelenindustrie kleiner is dan in de Nederlandse industrie als geheel. Stevige conclusies zijn lastig omdat het aantal observaties beperkt is, maar het kleinere verschil zou er mee te maken kunnen hebben dat er in andere sectoren meer koplopers zijn en die koplopers productiever zijn dan in de levensmiddelenindustrie. Ook heeft de levensmiddelenindustrie meer verlieslatende (laagproductieve) bedrijven dan de industrie als geheel.

Hoe kunnen bedrijven in de levensmiddelenindustrie hun arbeidsproductiviteit verbeteren?

De eerste stap is bewustwording: de meeste ondernemers denken onterecht dat hun bedrijf bovengemiddeld productief is. Dat geldt even zo goed voor de levensmiddelenindustrie. Een open en leergierige houding is essentieel voor productiviteitswinst.

Ten tweede is het belangrijk om de managementpraktijken te verbeteren. Uit onderzoek van RaboResearch blijkt dat de productiviteit van bedrijven positief samenhangt met innovatie en digitalisering, internationalisering en betere managementpraktijken.2 Overigens verschilt de kwaliteit van managementpraktijken nauwelijks tussen de voedingsindustrie en andere industriële sectoren. Wel zijn de verschillen binnen elk van deze industrieën groot. Net als er grote verschillen zijn tussen de arbeidsproductiviteit van de achterblijvers, het peloton en de kopgroep, zijn die er ook als het gaat om managementpraktijken.3

Er valt veel te leren van andere spelers in de sector. Bedrijven doen er bijvoorbeeld goed aan om te kijken hoe het management er bij Amerikaanse multinationals aan toegaat (zie figuur 2). De kwaliteit van de managementpraktijken bij familiebedrijven scoren gemiddeld gezien juist iets lager. Om een idee te geven van het verbeterpotentieel: als een bedrijf de gemiddelde managementkwaliteit op weet te trekken naar het gemiddelde niveau in Zweden of Duitsland gaat dat samen met een vier procent hogere omzet en een zeven procent hogere winst per werknemer.

Figuur 2: De kwaliteit van managementpraktijken is hoger bij multinationals en lager in familiebedrijven

CF_Dutch_FoodIndustry_article_Fig2

Bron: RUG, Rabobank, 2018

_____________________

1 Bron: Jesse Groenewegen, 31 augustus 2017, Themabericht: Een productiever Nederland? Focus op de middenmoot van bedrijven, RaboResearch.

2 Bron: Jesse Groenewegen, Sjoerd Hardeman en Menno Middeldorp, 26 april 2018, Bedrijvensucces in Nederland - wat we (nog niet) weten, RaboResearch.

3 Bron: Jadé Dieteren, Jesse Groenewegen en Sjoerd Hardeman, 4 september 2018, Kwaliteit van management in Nederland, RaboResearch.

Download a PDF version of this article

> Click here to download <